DİJİTALİZASYON VE DEĞER ODAKLI FİKRİ HAKLAR STRATEJİSİ

Yazar : Av. Önder Özden*

Stratejik fikri haklar yönetimine ilişkin ilk makalemizde, fikri hakların ve inovasyon kültürünün öncelikli olarak -yerli işletmeler tarafından- içselleştirilebilmesi için özellikle işletmelerin üst yönetimi ile stratejik birimlerine (satış, pazarlama, AR-GE birimleri ile tercihen hukukçu olan fikri haklar uzmanına) farkındalık kazandırmasını umduğumuz bazı temel bilgileri ve önerileri paylaşmıştık.

Bu makalemizde ise bilgi çağı/ekonomisinin hüküm sürdüğü ve Dördüncü Sanayi Devrimi’nin yaşandığı günümüzde bu devrimin belki de en çığır-açıcı unsuru olan “dijitalizasyona” dayalı iş modellerinin neden ofansif ya da defansif olmaktan daha çok “değer odaklı” (“value-driven”) fikri haklar stratejilerine ihtiyaç duyduğuna cevap vermeye çalışacağız.

I. Dijitalizasyon ve Umut Vaat Eden Geleceğin İş Modelleri

Dijitalizasyon içinde bulunduğumuz dijital çağda sağladığı olanaklar ile tüm işletmeler için hafife alınmaması gereken çığır-açıcı bir dönüşüm fırsatı sunmaktadır. Bu bağlamda, şirketler sürekli değişen koşulların geleceğin iş modelini belirsiz kılması nedeniyle geleceğin iş modelinin kurucu unsuru olan dijitalizasyon vasıtasıyla dijital tabanlı en uygun fikri haklar stratejisinin hangisi olacağını belirlemeye çalışmaktadırlar.

İlk bakışta bu stratejilere örnek olarak; fikri haklar portföyünün satışının ve lisanslanmasının önünü açan, kimi zaman iş birliğine dayalı olan ve kimi zaman da market gücüne dayalı olarak meşru yollardan rekabeti kısıtlayıcı etkiler gösteren ofansif stratejiler ile alternatif teknolojiler yaratma, hukuka uygun kullanım, uzlaşma, izin alma, hızlı yaygınlaştırma gibi kullanıcıların hak sahibinin haklarına tecavüz etmekten kaçındıkları defansif stratejiler verilebilir. Söz konusu stratejiler dijitalizasyonun ve buna bağlı olarak geleceğin iş modellerinin ağırlık kazandığı iş yapış biçimleri açısından ne yazık ki etkin olmaktan uzaktırlar.

Zira, bu stratejilerin uygulandığı işletmelerin çoğunda hala fikri haklar portföylerinin büyüklüğünün inovasyon kapasitelerinin büyüklüğüne işaret ettiği inancı ile Ar-Ge departmanlarının her yıl artan sayıda buluşu patentlemeleri için ciddi miktarlarda bütçe ve zaman ayırdıkları görülmektedir. Bununla birlikte, aynı işletmeler ellerindeki patentlerin ticari değerini ancak bu patentleri, haklarını ihlal eden üçüncü kişilere karşı açacakları tecavüz davalarında ya da pazardaki varlıklarını tehdit edebilecek üçüncü kişi kullanımlarını önlemek istediklerinde anlamaktadırlar. Dolayısıyla bu gibi durumlarda söz konusu işletmeler ellerindeki patentlerin niceliksel olarak sayısı ne kadar fazla olursa olsun aslında bir yönüyle işe yaramadıklarını sonradan fark etmektedirler.

Dijitalizasyon işte tam da bu noktada devreye girer, işletmelere dijitalizasyonun sağladığı zengin olanaklar çerçevesinde -oldukça dinamik olan pazar ve bu pazarın yarattığı belirsizliklere rağmen- ticari riskleri idare edilebilir seviyelerde tutmanın ve umut vaat eden geleceğin işi için en uygun fikri haklar korumasını temin etmenin değer odaklı ticari ve fikri haklar stratejileri oluşturmaktan geçtiği farkındalığını kazandırır.

Durum böyle olunca;

II. Değer Odaklı Ticari ve Fikri Haklar Stratejileri Önem Kazanırlar.

Müşteriler aslında ürün veya hizmeti satın almazlar. Onlar bu ürün veya hizmette vaat edilen “fayda” için belirlenmiş bir bedeli öderler. Bu nedenle işletmeler müşterilerine, diğer işletmelerden daha fazla “fayda”[1] sağlamak için rekabet ederler. Dolayısıyla, bir işletmenin ticari stratejisi ve bununla uyumlu olması gereken fikri haklar stratejisi, istikrarlı bir şekilde “değer odaklı” olmak zorundadır.

Değer odaklı bir ticari strateji, aslen işletmenin müşterisine eşsiz ve rekabet gücü yüksek bir yarar sağlamasını hedeflemelidir. Bu bağlamda kar, büyüme ve şirket değeri gibi finansal rakamları ön planda tutan işletmeler açısından bu kriterler, değer odaklı bir ticari stratejinin verimli bir şekilde yönetilmesinin sağlıksız öncü parametreleri haline gelirler. Bu kriterleri kendilerine çıpa yapan işletmeler de belli bir zaman sonra finansal rakamlara, müşterilerine sağlamaları gereken “faydadan” daha çok önem vermeye ve hissedarlarının sahip oldukları hisse değerini artırmaya odaklanırlar. Bu da orta vadede işletmeler açısından sonradan giderilmesi güç sıkıntılara yol açar.

III. Geleceğin İş Modelini Önceliklendirme

İşletmelerin bu sıkıntıya düşmemeleri için müşteriye fayda sağlayan geleceğin iş modelini belirlemeye giden yolda iki aşamadan[2] geçmeleri gereklidir. İlk aşamada umut vaat eden geleceğin iş modelini “önceliklendirmelidirler”. Bu önceliklendirme ikinci aşamada her biri şirketin işlevsel birimlerine (stratejik, inovasyon yönetim, Ar-Ge, pazarlama, finans, üretim, fikri haklar birimlerine) özgülenmiş stratejiler ile desteklenmelidir; söz gelimi, araştırma ve geliştirme stratejileri, pazarlama ve üretim stratejileri ve tabii ki fikri haklar stratejileri ile. Ayrıca, bu birimlerin kendi içlerinde yeni bulgular ortaya çıktıkça ve her yıl en az bir kez, önceliklendirilmiş iş modeli ve şirket birimlerinin stratejileri yeni bulgular çerçevesinde gözden geçirilmeli ve gerekli görülürse değiştirilmelidirler.

Bir iş modeli en basit anlatımla bir işletmenin hangi müşteri kitlesine, hangi faydayı sağlamak istediğinin ve bu faydayı operasyonel olarak nasıl sağlayacağının tanımlanmasıdır. Bir işletme açısından umut vaat eden bir geleceğin iş modelini önceliklendirmek için buna ön gelen bazı soruların cevaplandırılması gerekir: Müşteriler, pazarlar, teknolojiler, rekabet ve diğer etkili faktörler ile ilgili hipotezler nelerdir? Ve eğer bu hipotezler doğru ise, gelecekte hangi iş modelleri daha fazla çekim gücüne sahip olacaklardır? Tüm bu hipotezler pazar çalışmaları, müşteri ve uzman görüşmeleri, pilot satışlar, ürün prototipleri vb. faaliyetler ile teste tabi tutulmalıdırlar. Ayrıca, işletme içindeki tüm birimler (stratejik, inovasyon yönetim, Ar-Ge, pazarlama, finans, üretim, fikri haklar) geleceğin iş modelini ve alternatiflerini geliştirmede ve önceliklendirmede iş birliği içinde çalışmalıdırlar.

Böylelikle, birinci aşamada elde edilen sonuç, işletmenin gelecekteki iş modelinin ne olması gerektiği ile ilgili olarak işletme içindeki birimler arasında paylaşılan ve koordine edilen bir anlayışın doğması şeklinde belirecektir. Daha dinamik olan sektörler açısından alternatif iş modellerinin yedek plan olarak belirlenmesi de tavsiye edilmektedir.

Bu yaklaşıma örnek olarak günümüzde kısa mesafeli ulaşım aracı olarak da her yaştan insan tarafından kullanılan elektrikli skuterleri daha verimli hale getirmek için “tekerlek içi motor” icat etmiş olan hayali bir start-up düşünelim[3]. Skuterlar bakımından tekerlek içi motorun, şanzımanlı elektrikli motorlara kıyasla belirgin avantajları vardır: Çok daha verimli bir sürüş sağlarlar, daha uzun mesafelerde yolculuk yapılmasını sağlayan ve fren yaptıkça biriken enerjiyi aküye transfer eden bir fren mekanizması olarak da kullanılabilirler.

Geleceğin iş modelini önceliklendirmek için bu start-up’ın –iş modeli iskeletinin daha iyi görüntülenebilmesi ve daha kolay anlaşılabilmesini sağlayan- Kanvas modelini uyguladığını düşünelim. Start-up’ın kurucuları bu metodu uygulayarak kendi aralarında farklı iş modellerini istişare ederler. Sonunda ana iş modeli olarak gerçek kişilere hitaben “e-Skuter satışı” modelini seçerler ve kendilerini tekerlek içi motor teknolojisinin tek satış önermesi olarak yer aldığı, en son teknolojiye sahip bir teknoloji girişimi olarak konumlandırırlar. Buna alternatif olarak da çok sayıda e-Skuterin kentlerde kısa dönemli olarak kiralanabildiği “e-Skuter paylaşım” modeli ile e-Skuter üreticilerine ya da sistem entegratörlerine “tekerlek içi motor tedarik ettikleri” iş modelini seçerler. Böylelikle, somut girişim birinci aşamada geleceğin işi olarak e-Skuter işini ve bu işe özgü iş modelini, tekerlek içi motor icat ederek belirlemiş ve bir ana ve iki yedek olmak üzere alternatif üç iş modeli seçerek, iş modellerini önceliklendirmiştir. İkinci aşamada ise, somut girişim birimlerine özgü değer odaklı stratejiler (Ar-Ge stratejisi, pazarlama stratejisi, üretim stratejisi ve tabii ki fikri haklar stratejisi) geliştirilmiştir. Bu bağlamda, önemle belirtilmelidir ki, birinci aşamada geliştirilmiş olan birimler arasındaki ortak anlayış, ikinci aşamada geliştirilen ‘işletmenin birimlerine özgü değer odaklı stratejilere’ birimler tarafından –işletmeye rekabet avantajı sağlayacak olan eşsiz müşteri vaadi temeli uzaklığında- odaklanılması ve etkin bir şekilde koordine edilmesi için ön koşuldur.

IV. Buna Göre Değer Odaklı Fikri Haklar Stratejisinin Amacı Nedir?

Değer odaklı fikri haklar stratejisinin amacı, umut vaat eden geleceğin iş modelini ve alternatiflerini fikri haklarla korumak ve buradan hareketle biricik müşteri vaadinin işletmeye sağladığı rekabet avantajını yasal anlamda garanti altına almak için ona yardımcı olmaktır. Bu anlamda işletmenin yerine getirmesi gereken iki temel edimi vardır.

(a) Faaliyet Serbestisi Sağlamak[4]

Faaliyet serbestisi sağlamak için, öncelikle, ticari faaliyette bulunulması düşünülen ülkelerde geleceğin iş modelinin veya alternatiflerinden birinin uygulamaya sokulmasının üçüncü kişilerin fikri haklarını ihlal edip etmediğinin kontrol edilmesi gerekir. Eğer kontrolün sonucunda üçüncü kişilerin fikri haklarının ihlal edileceği anlaşılır ise aşağıdaki iki temel çözümden biri tercih edilebilir.

• Yaklaşımınızı Değiştirin: E-Skuter örneğimizdeki tekerlek içi motorun bir parçası üçüncü bir kişi adına -faaliyette bulunulması düşünülen- X bir ülkede patentli ise olası bir patent ihlali, söz konusu parçayı yeniden dizayn etmek suretiyle aşılabilir.
• Lisans Alın ya da Haklar Devralın: O ülkedeki hak sahibinden inhisari olan ya da olmayan bir lisans alınabilir ya da haklar devralınabilir. Söz gelimi tekerlek içi motorda yer alan patentli parçanın sahibi eğer inşaat sektöründe faaliyet gösteriyor ise e-Skuter girişimi mikrotaşımacılık pazarında patent sahibinden inhisari lisans alabilir.

(b) Taklidin Önlenmesi

Taklidin önlenmesi için işletmenin fikri haklar portföyü, özellikle aşağıdaki iki karakteristik özelliğe sahip ve hukuken ileri sürülebilir haklardan müteşekkil olmalıdır.

• Planlanmış Kullanımlar İçin Koruma: Geleceğin iş modeline yönelik olarak planlanmış kullanımlar için iş modeli ve alternatifleri her türlü fikri hak koruması ile donatılmalıdırlar. Bu potansiyel rakiplerin iş modelinin müşteri vaadini doğrudan kopyalamasının önüne geçilmesini sağlar. Buna bağlı olarak e-Skuter girişimi tekerlek içi motor teknolojisini korumakla kalmamalı, bu teknolojinin sağladığı faydaların müşteriler tarafından gerçekten algılanabiliyor olmasını da sağlamalıdır. Bunun için hareket edildikçe tekerlek jantında titreşime geçerek yanan motor üzerindeki renkli bir tasarım unsurunun tasarım tescili ile korunması ya da e-Skuter’in tamamının tasarım ya da üç boyutlu marka olarak korunması akla gelebilir.

• Alternatif Kullanımlar İçin Koruma: Bazı işletmeler ürünlerinin sunduğu faydanın doğrudan kopyalanmasının önüne geçilmesinden başka rakiplerinin bunun yerine söz gelimi patentin etrafından dolanarak farklı yollardan ürünün sağladığı faydanın aynısını ya da benzerini sunmasını engellemek isteyebilirler. Böyle bir durumda rakiplerin farklı hangi uygulamalar ile patentin etrafından dolanabilecekleri düşünülerek, bu uygulamaların önü -henüz ürün o pazarda piyasaya sunulmadan evvel- her çeşit fikri hak ile korunarak kapatılmalıdır. Buradaki amaç alternatif uygulamalara geçit vermemektir yoksa hak sahibince bu uygulamaların bizatihi hayata geçirilmesi değil. Bu noktada e-Skuter girişimi tekerlek içi motora benzer yararları sağlayabilecek başka motor ve fren konseptlerini düşünerek, bunları da gelecekte ortaya çıkabilecek rakiplerin önlerini kesmek için patentlemelidir. Buna örnek olarak, döküm yoluyla değil de üç boyutlu baskı teknolojisi kullanılarak üretilen çok daha hafif ve buna mukabil daha dayanıklı motorlar verilebilir.

V. Değer Odaklı Fikri Haklar Stratejisi ve Dijitalizasyon

Piyasaya sunduğu ürün veya hizmet vasıtasıyla müşteri kitlesine eşsiz bir fayda sağlamayı odağına almış olması ve bunu baz alarak ‘önceliklendirilmiş iş modeli’ yaklaşımını kullanması, değer odaklı fikri haklar stratejisini, içinde bulunduğumuz Dijital Dönüşüm çağında, biçilmiş kaftan yapmaktadır. Bununla birlikte değer odaklı fikri haklar stratejisi uygulanırken dijitalizasyon sürecine özgü dikkat edilmesi gereken özel birtakım hususlar bulunmaktadır. Bunlardan aşağıda bahsedilecektir.

Dijitalizasyon süreçleri geliştikçe bir fikri haklar stratejisi geliştirirken dijitalizasyonun kaynağında yer alan yazılımlarla nasıl başa çıkılacağına her zamankinden daha çok dikkat edilmesi gerekmektedir. Bu bağlamda yazılımların fikri haklar ile korunamayacağına, dolayısıyla, yazılımlar hakkında endişelenmeye yer olmadığına dair vahim bir yanlış anlaşılma vardır[5]:

(a) Normalde, yazılımların kaynak kodları başkaca bir işleme gerek kalmaksızın telif hakları ile korunabilmektedirler. Bu koruma sadece kaynak kodunun birebir kopyalanması halinde gündeme gelecektir. Buna karşın, üçüncü bir kişi tarafından bu kaynak kodun arkasında yatan fikrin kullanılarak başka bir programın geliştirilmesinin önüne geçilemeyecektir.

(b) Birçok ülkede yazılımlar bizatihi patentle korunamazlar. Ancak yazılım bir teknik problemin çözümüne hizmet eden bir sürecin parçası ise, o da patentlenen ürün ya da usul ile birlikte patenlenebilecektir.

(c) Bu nedenlerle, açık kaynak kodlu bir yazılım kullanılmadan önce ciddi bir biçimde üzerinde düşünülmelidir. Bir yandan, açık kaynak kodlu yazılım kütüphaneleri, yazılım geliştirmede hızlı ilerleme kaydetmek için büyük bir kaynak teşkil ederken diğer yandan açık kaynak kodu, her durumda otomatik olarak serbestçe kullanılabilir anlamına gelmemektedir. Buna göre, açık kaynak kodlu bir yazılımın şahsi amaçlarla kullanımına son verilerek üçüncü kişilere ticari bir ürün veya hizmet ile ilintili olarak verilmesi halinde, açık kaynak kodlu yazılımların altında yatan Genel Kamu Lisansı şartları gibi şartlara uyulmak zorundadır. Diğer bir deyişle, açık kaynak kodlu yazılımın kullanıcısı tarafından geliştirilen bir ürün ile ilişkilendirilerek üçüncü kişilerin kullanımına açılması -sanıldığının aksine- belli koşulların yerine getirilmesine bağlıdır ve aksine davranış hukuki sorumlulukların doğmasına neden olur. Söz gelimi açık kaynak kodlu yazılımın kullanılması ile otomatik olarak kabul edilen lisans sözleşmeleri uyarınca, kullanıcının açık kaynak kodlu yazılımı kullanarak geliştirdiği yazılımı da otomatik olarak açık kaynak kodlu bir yazılıma dönüşür. Bu, kural olarak kullanıcının her durumda tercih edebileceği bir şey değildir ve kullanıcı tarafından kendi iş modelini geliştirmek için fikri haklar stratejisi ile önceden belirlemiş olduğu bir adımın parçası değil ise kullanıcıyı zor durumda bırakabilecektir. 

Öte yandan, dijitalizasyon teknik yanı ağır basan bir devrim olmaktan başka şirketlerin kendi içlerinde ve aralarında teati ettikleri bilginin değiş-tokuşuna ilişkin bir devrim olarak da değerlendirilebilir. Bu bilgi değiş-tokuşu günün sonunda işletmeler açısından önemli bir maliyet doğurmadığından Amazon, Uber ve Airbnb gibi işletmeler arasında iş ekosistemlerinin doğmasına yol açmaktadır. Bu iş ekosistemleri her ölçekten işletme arasında kurulabilmektedir. Bu durum müşterinin bakış açısından değerlendirildiğinde müşteriye sağlanan fayda, artık sadece bir işletme tarafından sağlanan münferit bir fayda olarak değil, bu ekosistemin tüm paydaşları tarafından sağlanan birleşik fayda olarak ele alınmaktadır.

Yukarıda bahsettiğimiz “birleşik faydaya” doğrudan bir örnek vermek gerekirse, valığını halen devam ettiren Shazam ve Spotify arasındaki işbirliği sayesinde kullanıcının müzik çalan herhangi bir ortamda Shazam uygulaması ile anında tespit edebildiği müzik eserlerinin Spotify arşivinde tanımlanarak, kendisine ait çalma listesine kaydetmesi ve bunu takiben bluetooth teknolojisi sayesinde kablosuz hoparlöründen yayın yapabilir hale gelmesini gösterebiliriz.

Bu nedenle, böyle bir ekosistemin paydaşı olan bir işletme açısından paydaşlardan birinin iş modelini tüm ekosistemin iş modelinin bir parçası olarak değerlendirmek ve o paydaşın ekosisteme olan katkısını doğru anlamak büyük önem arz etmektedir. Bu yaklaşım, böyle bir ekosistemdeki iş modeli için en uygun fikri haklar korumasını belirlemenin tek yoludur.

Ayrıca, bu tip ekosistemlerde fikri haklar stratejisi oluştururken bu ekosistemlerin çoğunlukla, müşterek bir menfaati temin etmek gayesi ile geçici süre ile kurulduklarını unutmamak gerekir. Bu ekosistemlerde paydaş olan şirketler kolaylıkla ve hızlıca bir rakibe dönüşebilirler ve bundan ötürü, diğer paydaşların fikri haklar stratejilerinde aynı zamanda bu durum da dikkate alınmalıdır.

Bu sebeple, her paydaşın ekosisteme katkısını belgelemek ve koruma altına almak çok önemlidir. Sonuçta dijitalizasyon esasen müşteri vaadine koşut olarak sağlanan gayri maddi katkıları ifade ettiğinden, fikri haklar bunları koruma altına almaya yönelik en elverişli hak kategorilerini temsil etmektedirler. Bunlar kime, hangi hakların tanınacağını ve neyin, kime ait olduğunu hukuken tanımlarlar. Bunlar olmaksızın, fikir seviyesinde kalan katkılar, elle tutulur olmamaları ve belirsizlikleri nedeniyle herhangi bir satış önermesinin bir parçası dahi olmaksızın, bir toz bulutuna dönüşüp yok olacaklardır.

VI. Değer Odaklı Fikri Haklar Stratejisi ile Buluş Odaklı Fikri Haklar Stratejisi Arasındaki Farklar

Yukarıda açıkladığımız gibi değer odaklı fikri haklar stratejileri start-up’lar dahil birçok işletme için çok sayıda pratik faydayı beraberlerinde getirmektedirler. Hal böyle iken, birçok işletme günümüzde halen farklı bir yaklaşım sergileyerek “buluş odaklı” fikri haklar stratejisi uygulamaktadırlar.

Geleneksel, buluş odaklı fikri haklar stratejisinin devinimi şirkette çalışan bir buluşçunun şirketi için önemli olabilecek, patentlenebilir bir buluş icat etmesi ile başlar. Buradan itibaren bir fikri hak başvurusunun dosyalanıp dosyalanmadığı ve nasıl dosyalandığı, buluşçunun ve patent vekilinin şirketin mevcut ve gelecekteki iş modeli hakkında ne bildiğine değil, şirketin olabildiğince çok sayıda patent başvurusu dosyalama isteğine dayanır.

Tam da bu noktada buluş odaklı fikri haklar stratejisi, işletme içindeki birimler arasında koordine edilen önceliklendirilmiş iş modellerinin korumayı amaçlayan değer odaklı fikri haklar stratejisinden ayrışır. Değer odaklı fikri haklar stratejisinde fikri haklar, basitçe bir fikri ürünün patentlenebilir olması ile değil, bu ürünün seçici bir yaklaşımla korunmaya değer olup olmadığına göre şekillendirilmektedirler. Ayrıca, değer odaklı fikri haklar stratejisinin aksine faaliyet serbestisinin mevcut olup olmadığının tespiti buluş odaklı fikri haklar stratejisinin konusu değildir.

Bundan ötürüdür ki değer odaklı fikri haklar stratejisi geleceğin işine yönelik efektif bir fikri haklar koruması sağlarken, buluş odaklı fikri haklar stratejisi genellikle sadece etki ve kullanım alanı belirsiz bir koruyucu etki sağlamaktan öteye geçmez.

Bununla birlikte değer odaklı fikri haklar stratejisi ile buluş odaklı fikri haklar stratejisi arasındaki fark eğrisi, şirket uzun yıllar boyunca varlığını sürdürmeye devam ettikçe ve iş ile ilgili dış koşullar nadiren değişiklik arz eder hale geldikçe kapanır. İş ile ilgili dış koşulların nadiren değişiklik arz ettiği konjonktürlerde işletmeler genellikle tam da gerekli olan fikri haklar portföyüne sahiptirler ve çalışanlar da başarılı bir fikri haklar stratejisi için gerekli olan iş modeline aşina oldukları kadar yapılması gerekenlere de içgüdüsel olarak vakıftırlar.

Buna karşın, dijitalizasyonun hâkim olduğu günümüzde dış koşullarda bu denli bir değişmezlik görebilmek mümkün olamamaktadır. Gelecek belirsizleştikçe, önceliklendirilmiş gelecek iş modelleri ve alternatifleri de birbirlerinden ve mevcut durumlardan o denli ayrışacaklardır. Bu nedenle, bir fikri haklar stratejisinin tüm iş modellerini birden koruması gerekmektedir. Bu gereksinim dijital dönüşümde ancak değer odaklı fikri haklar stratejisi uygulamanın, şirkete rekabet avantajı sağlamasını da mümkün kılabilecektir.

VII. Sonuç

Bilgi çağının hâkim ve dönüştürücü unsuru olan dijitalizasyon, özellikle geleceğin iş modellerinin ve alternatiflerinin önceliklendirilmelerinde ve fikri haklar ile stratejik bir şekilde korunmalarında, işletme içindeki stratejik, inovasyon yönetim, Ar-Ge, pazarlama, finans, üretim, fikri haklar birimleri arasında paylaşılan ve koordine edilen bir anlayış ile içselleştirilerek yönetilebilecek olan değer odaklı fikri haklar stratejisini, diğer stratejiler karşısında öncelikli ve elzem hale getirmektedir.

Buradan hareketle kısaca üretim sektörünün dijitalizasyonu olarak da nitelendirilebilecek, siber-fiziksel sistemler ve dinamik veri işleme ile değer zincirlerinin uçtan uca bağlandığı, sanayi devriminin dördüncü evresini ifade eden Sanayi 4.0 devriminde öncü rol oynamak isteyen işletmeler, bugüne kadar uygulanan konvansiyonel fikri haklar stratejilerini buluş odaklı olmaktan çok daha fazla “değer odaklı” hale getirmek zorundadırlar.

Ülkemizin gerçekleri ışığında bu önermeyi değerlendirdiğimizde ise büyük sanayi işletmelerimizin küçük bir kısmı hariç henüz buluş odaklı ya da değil, bir fikri haklar stratejisine dahi sahip olmadıkları (daha doğrusu buna sahip olmanın sağlayacağı dikey ve yatay büyümenin farkında olamadıkları için fikri haklar stratejisi oluşturmayı gerekli görmedikleri) düşünüldüğünde “değer odaklı fikri haklar stratejisinin” öneminden bahsetmemizin gerçekçi olmadığı ileri sürülebilecek ise de bizler dünyayı takip eden fikri haklar hukuku alanında uzmanlaşmış hukukçular olarak ülkemizin yakın gelecekte varması gereken noktaya çok geç olmadan temas etmek suretiyle sanayicilerimize, profesyonel yöneticilerimize, hukukçularımıza, buluşçularımıza, akademisyenlerimize ve tabii ki yaratıcı zekasına güvendiğimiz insanımızı stratejik düzlemde biraz daha derinlemesine düşünmesi gerektiğinin altını çizmeyi anlamlı ve değerli buluyoruz.

 

 

[1] Ürün veya hizmet üzerinden “müşteriye vaat edilen fayda” kavramı makalemizin bazı bölümlerinde kısaca “müşteri vaadi” olarak tanımlanmıştır.

[2] Beat Weibel ve Rudolf Freytag, Why Digitalization Need Value-Driven Intellectual Property Strategies, les Nouvelles, December 2019 sh.269

[3] Beat Weibel ve Rudolf Freytag, Why Digitalization Need Value-Driven Intellectual Property Strategies, les Nouvelles, December 2019 sh.269

[4] Beat Weibel ve Rudolf Freytag, Why Digitalization Need Value-Driven Intellectual Property Strategies, les Nouvelles, December 2019 sh.270

[5] Beat Weibel ve Rudolf Freytag, Why Digitalization Need Value-Driven Intellectual Property Strategies, les Nouvelles, December 2019 sh.272